مدل هایی برای بهترین کاربرد عملی فرهنگ HSE  در سازمان ها و پیمانكاران

عباسعلی خوش خلق دشتكی، رضا طالعی فر، جهاد دانشگاهی یزد

 

 

چكیده:

 فرهنگ به عنوان شیوه زندگی مردم در جامعه و فرهنگ HSE به عنوان شیوه ای برای كاركنان و كارگران یك صنعت، سازمان یا پیمانكار نقش بنیادی و زیر بنایی در ارتقای سطح كاركرد آنان دارد. فرهنگ  HSE با كار مفید و سازنده كاركنان شروع و از طریق كار كیفی و نظام مند تقویت و ایجاد می گردد. آنچه كه به فرهنگ HSE مشروعیت می بخشد، نظم پذیری جمعی، كار دلسوزانه و باورهای عملی به كار و سازگار شدن با شرایط قوانین و قواعد رفتاری در صنعت می باشد. با توجه به اهمیت فرهنگ HSE در نظم پذیری و ارتقای بهروری در سازمان ها و صنایع در این مقاله سعی شده است تا با مروری بر تعاریف ایمنی و فرهنگ به ارایه مدلی براى تشریح روشى که افراد از فرهنگHSE  تاثیر مى پذیرند و مدلی برای اهرم هاى سلسله مراتبى که مدیریت مى تواند به کمک آن نفوذ خود را اعمال کند پرداخته شود.

 

مقدمه:

از فرهنگ  HSEاغلب به عنوان عامل اساسى در تعیین عملکرد ایمنى و زیست محیطى یک صنعت یا پیمانكار نام برده مى شود. زمانی كه در یك سازمان یا شركت های پیمانكاری فرهنگ HSE به عنوان یك ارزش تلقی گردد و همه كاركنان فرهنگ را به عنوان مسیری برای توسعه موزون سازمان بدانند، از طریق درست كار كردن به توسعه اقتصادی كمك می كنند. این كه چگونه فرهنگ در سازمان و شركت های پیمانكاری ایجاد گردد یك بحث مفصل است و نیاز به زمان و برنامه دارد.قبل از هر چیزی باید به تعریف فرهنگ و ایمنی پرداخت و بعد از تلفیق آنها به بیان وسعت و اهمیت موضوع پرداخت.

 

تعریف فرهنگ(Culture): ساختار فكری و رفتاری رایج در یك اجتماع را فرهنگ گویند.

 

تعریف ایمنی(Safety): میزان فرار از خطرات را در هر شرایطی ایمنی گویند. 

 

تعریف فرهنگ ایمنی(Safety Culture): یک سازمان، محصول ارزش های فردی و گروهی، نگرش ها، صلاحیت ها و الگوهای رفتاری است که برنامه های ایمنی را تعیین می کنند.  سازمان هایی که دارای فرهنگ ایمنی مثبتی هستند با مشخصه ارتباط بر اساس اعتماد متقابل، برداشت های مشترک از اهمیت ایمنی و اطمینان از کارآمدی اقدامات پیشگیرانه، شناخته می شوند.(ترنر،پیجن1989)1

فرهنگ ایمنى در یک سازمان، محصول ارزش هاى فردى و گروهى، نگرش ها، برداشت ها، صلاحیت ها و الگوهاى رفتارى است که تعیین کننده میزان تعهد به اجرا، سبک و کارآیى مدیریت بهداشت و ایمنى یک سازمان مى باشد.(کمیسیون بهداشت و ایمنى انگلستان)

 

تعریف عرف فرهنگى(Cultural Norms):  فرهنگHSE نهایتا از طریق رفتارهاى عرفى بروز مى کند، بنابراین آنچه دیگر افراد انجام مى دهند ممکن است به عنوان رفتار مطلوب یا حتى ایده آل پذیرفته شود.

 

شرح مقاله:

چرا فرهنگ HSE مهم است؟

از زمان حادثه چرنوبیل، در چند گزارش حادثه به ضعیف بودن «فرهنگ ایمنى» به عنوان عامل فاجعه اشاره شده است. در اداره امور فعالیت هاى امروزه، بعید است بتوان موقعیتى را یافت که در آن سیستم ها و دستورالعمل هاى کافى براى مدیریت مناسب HSEوجود نداشته باشد و اکثر سازمان ها اعلام مى کنند که تعداد این سیستم ها بسیار زیاد است. مشکلى که پیش روى سازمان های مختلف وجود دارد اینست که چگونه بر فعالیت هاى کارکنان شرکت در دورترین جایگاه ها در چارت سازمانى شرکت و جزیى ترین فعالیت هاى شرکت نظارت داشته باشند و چگونه رفتارها را علیرغم وجود بوروکراسى پیچیده اى که براى مطمئن ساختن گروه هاى ذینفع ازHSE  سازمان بوجود آمده تغییر دهند. بنابراین، ترویج فرهنگHSE  مطلوب در صدر دستور کار بسیارى از صنایع  مخاطره آمیز قرار گرفته است. ارتباط میان حوادث و اثرات مخرب آن بر مبانى پایه اى سازمان، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم، کاملا تبیین شده است.

هرم کلاسیک عوامل حادثه هنریش، رابطه بین خطرات بالقوه، اعمال یا شرایط خطرناک، حوادث جدى را نشان مى دهد  .فرهنگ ایمنى اثر مستقیمى بر رفتار و اعمال خطرناکدارد، به ویژه آن دسته خطراتى که در زمره تخلف قرار مى گیرند نه خطا و اشتباه. همچنین مى توان به طور منطقى استدلال کرد که فرهنگ ایمنى اغلب در پیشامدهایى که منجر به وجود شرایط خطرناک مى گردند، عامل ایجاد کننده و مسبب قلمداد مى گردد. بمنظور پیش بردن اهداف مدیریت HSE امروزه بیشترسازمان ها فرهنگHSE را به عنوان عاملى کلیدى لحاظ مى نمایند  .اغلب، امروزه در شرکت ها سیستم ها بنحوى در جایگاه خود مستقر شده اند که اضافه کردن کنترل هاى مدیریتى بیشتر، مزیت هاى زیادى بهمراه نخواهند داشت. در اکثر موارد، مشکل از مواردى چون بوروکراسى بیش از حد، پیچیدگى و یا عدم انعطاف بسیار مى باشد. توجه بیش از حد به سیستم هاى رسمى و اطاعت بى چون و چرا مى تواند باعث بى تفاوتى کارکنان شده و در واقع، به میزان علاقمندى به موضوع ایمنى آسیب برساند.

 

چگونه باید فرهنگ HSE را ایجاد و حفظ نمود؟

فرهنگ ایمنى در یک سازمان با توجه به رفتار روزمره و مکرر اعضاى آن به روشى که برایشان طبیعى، بدیهى و مشهود جلوه  مى کند، خلق مى شود  .بدین ترتیب، این فرهنگ در خدمت ایجاد حالت خاصى از ریسک، خطر و ایمنى قرار مى گیرد (ترنروپیجن). با توجه به ذات فرهنگ، نمى توان به راحتى آن را معرفى کرده و نشان داد؛ به ویژه اگر خود نیز بخشى از آن فرهنگ باشیم. اغلب، یک فرهنگ را مى توان راحت تر از طریق اثرات آن درک کرد. هر سازمان، فرهنگ سازمانى مخصوص به خود دارد که دائما در حال تغییر و تحول است .در درون این فرهنگ، عنصرى نیز وجود دارد که به عنوان فرهنگ HSE معرفى مى شود، نگرش ها، ارزش ها، برداشت ها و آگاهى ها باورهایى که با موضوعات مدیریت  HSE مرتبط هستند. هر گروه و هر فرد درون هر گروه، برداشت خاص خود را از فرهنگ دارند.

 

فرهنگ مطلوب HSE ازچه مولفه هایى تشکیل مى شود؟

در رابطه با فرهنگ HSE به این مطلب باید توجه کرد و به خاطر سپرد که مدیریت ایمنى در گذر از مراحل مختلف تکامل مى یابد. خوب است در مورد فرهنگHSE به این نکته توجه کنیم که مدیریت ایمنى بصورت گام به گام تکامل مى یابد.  مدل «فرهنگ جاافتاده ایمنى» متعلق به «سازمان اجرایى بهداشت و ایمنى انگلستان» پنج سطح را تعریف مى کند:

 

 

(سطح اول)شروع:

 مدیریت HSE برحسب ارایه راهکارهاى تکنیکى و اجرایى و تطابق با ضوابط و مقررات تعریف مى شود. موضوعات  HSEبه عنوان ریسک هاى تهدید کننده حرفه شناخته نشده و مسوولیت اصلى بخش HSE در مقابل مدیریت  HSEاست.  اکثر رویدادها و حوادث، غیر قابل اجتناب و به عنوان بخشى از روند کار محسوب مى گردند. اکثر کارکنان تاثیر گذار میل چندانى به HSE ندارند و ممکن است از موضوعات HSE تنها به عنوان پایه اى براى بحث هاى دیگر نظیر تغییر در سیستم شیفت بندى استفاده کنند.

 

(سطح دوم) مدیریت:

 آهنگ وقوع حادثه و رویداد در سازمان، میانگین حوادث، رویدادها در کل بخش صنعتى مربوط به آن سازمان مى باشد. در حالی که اغلب تعداد رویدادهاى جدى رخ داده شده از میانگین بیشتر است. موضوعات  HSEبه عنوان ریسک هایى که فعالیت هاى سازمان را تهدید مى کند محسوب شده و وقت و تلاش مدیریت صرف جلوگیرى از حادثه و رویداد مى گردد. مدیریت  HSEبه طور مطلق از نقطه نظر تبعیت از قوانین و آیین نامه ها و کنترل مهندسى تعریف مى شود. حوادث و رویدادها قابل پیشگیرى محسوب  مى شوند. مدیران، عامل اصلى بیشتر حوادث و رویدادها را رفتار غیر ایمن کارکنان موثر در سازمان خود مى دانند.  عملکرد ایمنى برحسب شاخص هاى کاهنده اى چون رویدادهاى تلف کننده وقت  و انگیزه هاى پیش برنده ایمنى پایه گذارى مى شود. مدیران ارشد در HSE به صورت انفعالى عمل می کنند (یعنى زمانى به تنبیه متوسل مى شوند که آهنگ وقوع رویداد یا حادثه افزایش یابد و اقدامى از قبل براى جلوگیرى از وقوع آنها صورت نمى دهند).

 

(سطح سوم) مشارکت:

آهنگ رخداد حوادث نسبتا پایین است و به سطح ثابتى رسیده است. سازمان متقاعد شده  كه نقش و مشارکت کارکنان موثر در مدیریت HSE در دستیابى به پییشرفت در آینده بسیار حیاتى است.  مدیران تشخیص مى دهند که عوامل بسیار زیادى در ایجاد رویدادها، حوادث نقش داشته و عوامل ریشه اى آنها اغلب از تصمیمات مدیریت ناشى مى شوند. بخش چشمگیرى از کارکنان تاثیرگذار به همکارى با مدیریت جهت بهبود مدیریت HSE تمایل نشان مى دهند. اکثر کارکنان، مسوولیت فردى براى حفظ بهداشت و ایمنى خود را پذیرفته اند. عملکرد HSE به صورت فعال مانیتور شده و داده ها به صورت موثر مورد استفاده قرار می گیرند.

 

(سطح چهارم) همکارى:

اکثریت کارکنان سازمان متقاعد شده اند که مدیریت موثر  HSEهم از نقطه نظر اخلاقى و هم از دیدگاه اقتصادى اهمیت دارد. مدیران و کارکنان به این نکته اذعان دارند که عوامل بسیار زیادى در وقوع حوادث و رویدادها دخیل اند و عوامل ریشه اى حوادث معمولا از تصمیمات مدیریت ناشى مى گردند. کارکنان موثرمسوولیت حفظ بهداشت و ایمنى خود و دیگران را شخصا مى پذیرند. اهمیت اینکه کارکنان احساس کنند که کار و حضورشان ارزشمند تلقى شده و با آنها به عدالت رفتار مى شود، درک شده است. سازمان تلاش قابل توجهى را صرف اقدامات پیشگیرانه مى نماید تا از وقوع حوادث، سوانح جلوگیرى کند. عملکرد HSE با استفاده از داده هاى موجود فعالانه مانیتور شده و روش زندگى سالم ترویج مى شود.

 

(سطح پنجم) بهبود مستمر:

جلوگیرى از هرگونه آسیب یا جراحت به کارکنان و صدمه به محیط زیست چه در محل کار یا در خانه از معیارهاى ارزشى اصلى سازمان محسوب مى شود. سازمان یک دوره متمادى (در مقیاس سال) را بدون ثبت هیچ حادثه یا سانحه بالقوه اى پشت سر گذاشته است بدون اینکه از دستاوردهاى خود احساس غرور کند. آنها در این حالت در شک و انتظار به سر مى برند که، سانحه بعدى به زودى اتفاق خواهد افتاد. سازمان همواره در حال تلاش براى بهتر شدن و یافتن راه هاى بهتر براى بهبود ساز و کارهاى کنترل خطرات احتمالى است. تمام کارکنان بر این باور هم عقیده اند که مدیریت بهداشت، ایمنى و محیط زیست، جنبه حیاتى شغل آنهاست و مى  پذیرند که جلوگیرى از آسیب هاى غیر کارى از اهمیت ویژه اى برخوردار است.

 

بهترین کاربرد عملی فرهنگ HSE چگونه است؟

یکى از مدل هاى رایج براى تشریح روشى که افراد از فرهنگ ایمنى تاثیر مى پذیرند «مدل پوست پیاز»  نام دارد. این مدل لایه هاى متعددى را که بر رفتار فردى تاثیر مى گذارند نمایش مى دهد.

 

 

 

 

فرد2 با انگیزه هاى شخصى، چارچوب تفسیر و جهان بینى خود به کار خود مشغول مى گردد. این موارد تا حدى تحت تاثیر موقعیتى که فرد با آن در تعامل است و در آن فعالیت مى کند قرار دارد.  اثر شرایط و موقعیت، براى مثال محیط کارى3 یا همکاران فرد، همیشه آنى و بى واسطه است. با این حال، محیط اطراف خود تا حدى توسط قالب سازمانى4 وسیع تر محدود گشته و به طور مستمر از آن تاثیر مى پذیرد. سازمان داراى ارزش هاى ضمنى است که تعیین کننده مکانیزم تشویق و تنبیه كاركنان بوده و الگوهاى رفتارى تطابق با ساختار سازمانى را مشخص مى کنند. سیستم مدیریت HSE سازمان، بر روشى که موضوعات HSE را اولویت بندى کرده و مورد توجه قرارمى دهد تاثیر مى گذارد. سازمان و هر یک از افراد درون آن نیز تحت تاثیر فرهنگ بیرونى جامعه اى5 که در آن فعالیت مى کنند قرار دارند. مجموعه معیارهاى «بهترین شیوه عملى6» برمبناى مطالعات صنعتى و دانشگاهى در مورد فرهنگ مطلوب ایمنى، از مدل هاى چگونگى وقوع حوادث و همینطور شیوه عملى براى مدیریت مدرن ایمنى استخراج شده است. این معیارها «بهترین شیوه عملى»  براى هر کدام از لایه هاى پیاز به صورت زیر خلاصه شده است:

 

بهترین شیوه عملى در سطح فردى:

 افراد در سازمان های داراى عملکرد مطلوب، واجد این شرایط هستند:

 

  • آگاه به وظایفى که با ریسک همراه بوده و از لحاظ ایمنى بسیار مهم اند
  • علا قمند به اجراى قوانین و آیین نامه ها
  • داراى نگرش مسوولانه نسبت به رعایت نکات ایمنى خود و دیگران
  • افتخار به انجام کار
  • انعطاف ناپذیر بودن در برابر ریسک
  • اعتقاد به اینکه حوادث قابل پیشگیرى هستند
  • دارای انگیزه كم نسبت به انجام اقدامات خطرآفرین و یا تخلف

 

محیط کار اطراف، محیط گروهى، تعامل مستقیم با مدیریت اجرایى، ساختار سازمانى و محیط خارجى همگى بر رفتارهاى فردى تاثیرگذارند. باید توجه داشته باشیم که تمام  جنبه هاى «بهترین شیوه عمل» اجزایى درونى و ذهنى هستند که به ویژگى هاى ادراکى و نه ویژگى هاى واقعى اشاره دارند. لازم است بدانیم که در تعیین فرهنگ HSE حقیقت ادراکى بسیار مهمتر از حقیقت واقعى است اگر چه هر دوى اینها باید به هم پیوند بخورند.

 

بهترین شیوه عملى درسطح محل کار:

شرکت هاى داراى عملکرد مطلوب، واجد ویژگى هاى زیر هستند :

 

  • احساس اینکه بخشى از یک گروه هستند
  • روحیه مراقبت یکدیگر
  • تحمل اندک ریسک پذیرى
  • مشخص بودن الگوهاى مطلوب توسط مدیریت اجرایى
  • محیط کارى ایمن و به خوبى نگهدارى و مهیا شده
  • دسترسى سریع و بدون مانع به PPE و تجهیزات ایمنى
  • آمیختگى عملکرد ایمنى با اهداف گروهى
  • سیستم هاى قابل دسترسى به منظور ارایه گزارش از شرایط خطرناک و ناایمن
  • وجود قوانین و آیین نامه هاى مناسب و عملى

 

بهترین شیوه عملى درسطح سازمان:

شرکت هاى داراى عملکرد مطلوب واجد ویژگی هاى زیر هستند :

 

  • اهداف مشارکتى شفاف
  • سیستم هاى موثر مدیریت ایمنى
  • افتخار به عضویت در سازمان
  • روحیه خوب سازمانى
  • ارتباط آزاد با سایرین
  • اعتماد به مدیریت
  • توجه و تعهد مدیریت به ایمنى
  • فقدان فرهنگ سرزنش
  • چیدمان حمایتى در ساختار سازمانى
  • آموزش مناسب
  • دستورالعمل هاى موثر در برخورد با موارد ایمنى

 

بهترین شیوه عملى در لایه جامعه

دخالت از پیش برنامه ریزى شده عوامل تاثیرگذار خارجى مانند :

 

  • رسانه ها
  • نهاد نظارتى
  • ارباب رجوع
  • غیره

 

چگونه مى توان فرهنگ HSE سازمان را ارزیابى کرد؟

در ابتدا باید به آسیب شناسى نقایص سیستم فرهنگى پرداخت. این کار از طریق مشاهده رفتارها و نتیجه آنها مثل گزارش حوادث و غیره صورت مى گیرد. سپس ارزش ها، برداشت ها و نگرش هایى که آن سیستم را زنده نگه مى دارند نشان داده مى شوند. روش هاى مورد استفاده مى توانند شامل پرسشنامه ها یا ممیزى مدل بهترین سیستم پیاده شده و به دنبال آن گروه هاى عملیاتى و مصاحبه باشد. روش پرسشنامه ارزیابى مى تواند نشان دهد که چگونه ارزش ها، برداشت ها و فهم فرهنگ ایمنى محرک و انگیزه افراد بوده و افراد تا چه حد در این موارد موثر هستند.

 

چگونه مى توان ارتقاى فرهنگ HSE را برنامه ریزى واجرا نمود؟

 علاوه بر درک و شناخت فرهنگ جارى، لازم است تصورى نیز از فرهنگ ایده آل داشته باشیم.  روساى سازمان باید رویکردى راهنمایى کننده در مورد فرهنگ HSE ایجاد کنند:

 

  • اطمینان حاصل کنند افراد مناسب در کارها مشارکت دارند و سطح درک افراد درگیر، مناسب است.
  • توجه داشته باشند که دیدگاه هاى مختلفى وجود دارد،  در جهت دیدگاه مشترک فعالیت کنند.
  • یک رییس با بصیرت باشند – فرهنگ ایده آلى که دیدگاهى راهبردى را حمایت مى کند طراحى نمایند.
  • کارها را به کمک مصادیق آنها هدایت کنند – با بصیرت خود مشکلات روزمره را حل نمایند.

 

  این امر ممکن است به تعیین قوانین نانوشته اى که باید در فرهنگ «ایده آل» وجود داشته باشد کمک نموده وآنها را براساس رفتارهاى مطلوب و نامطلوب تعریف نماید. مى دانیم که محرک رفتارها، ارزش ها، نگرش ها و برداشت ها هستند، بنابراین لازم است که ارزش ها، نگرش ها و برداشت هایى که در فرهنگ ایده آل خود به دنبالش هستیم به خوبی تعریف شوند.

یکى از راه هاى مفید براى شناسایى راهکارهاى سیستمى و سازمانى استفاده از رویکرد (چهارP) است: فلسفه، خط مشى، دستورالعمل ها و کاربرد. در اصل، اصولا، رویکرد (چهارP) بیانگر اهرم هاى سلسله مراتبى است که مدیریت مى تواند به کمک آن نفوذ خود را اعمال نماید. ارتباط نزدیکى بین هر یک از این چهار عامل فوق و لایه هاى «مدل پوست پیاز» وجود دارد. این عوامل کمک مى کنند تا مواردى را که باید در لایه هاى متناظر آنها در مدل پوست پیاز تغییر کند، شناسایى شوند.

 

 

 

 

رویکرد چهارP شامل موارد ذیل می باشد:

 

فلسفه7

فلسفه هر سازمان اغلب توسط مدیریت ارشد یا موسسان آن و به عنوان اهداف کلى تعریف مى شود. فلسفه یک سازمان مى تواند عبارتى واضح از اهداف کلى سازمان بوده و درکى تلویحى از آنچه سازمان به دنبال دستیابى به آن است باشد. در هر دو صورت، فلسفه سازمان هم بر فرهنگ حاکم بر سازمان اثر گذار بوده و هم در عین حال از آن اثر پذیر مى باشد.

 

خط مشى8

خط مشى سازمان راهى است که توسط مدیریت ارشد تعریف مى شود و چگونگى به فعالیت در آمدن فلسفه شرکت را نشان مى دهد. خط مشى سازمان، شکل رسمى انتظارات سازمان از افراد است تا در مسیر دیدگاه هاى کلى سازمان قدم بردارند. خط مشى ها ممکن است بیانیه ای مکتوب و یا غیرمکتوب باشند که قرار است بر کلیه فعالیت هاى سازمان اثرگذار باشند. از قبیل خط مشى هاى ایمنى، خط مشى هاى زیست محیطى، خط مشى هاى آموزشى.

 

دستورالعمل ها9

دستورالعمل ها، سیستم هاى پیاده شده اى هستند که نحوه اجراى خط مشى ها را تعیین مى کنند. خط مشى ها ممکن است رهنمودهاى رسمى یا غیر رسمى در مورد شیوه مدیریت و کنترل باشند. از جمله دستورالعمل ها مى توان به دستورالعمل انجام وظایف، قوانین ایمنى، روش هاى اجرایى انضباطى، روش هاى اجرایى آموزشى و روش هاى اجرایى نظارتى اشاره کرد.

 

روش های کاربردی10

شیوه ها و موارد عملى به کارهاى واقعى که انجام شده اند گفته مى شود، که تمام وظایف تصریح شده در دستورالعمل ها را شامل مى شود. شیوه هاى عملى به تمام جنبه هاى سیستم هاى کارى از جمله، شخص، وظیفه، طراحى محل کار و محیط خارجى مثلا دما، نور، صدا و غیره اطلاق مى شود. تغییر در شیوه عمل ممکن است شامل هر یک از جنبه هاى سیستم کارى شود. امکان اعمال تغییرات شامل شیوه هاى انتخاب پرسنل، طراحى و تعیین مجدد وظایف، طراحى مجدد تجهیزات یا تغییر شرایط و محیط فضاى کارى مى باشد.

 

براى غلبه بر مقاومت در مقابل تغییرات چه برنامه اى باید اجرا کرد؟

موارد زیر براى اداره و کنترل مقاومت در مقابل تغییر پیشنهاد مى شود:

 

  • بدانیم در کجا، قدرت و موقعیت تحت تاثیر قرار مى گیرند.

 

  • تمام افراد ذینفع را در بحث مربوط به تغییرات شرکت دهیم.

 

  • توجه ویژه اى به مدیریت میانى داشته باشیم چرا که آنها به عنوان واسط بین سیاست راهبردى و نحوه اجرا عمل مى کنند. نقش آنها در فرآیند تغییر بسیار حیاتى است موقعیت و تاثیر آنها را نمى توان دست کم گرفت.

 

  • به جاى قابلیت افراد در مدیریت بحران بر قابلیت آنان در اداره گروه هاى کارى، تاثیرشان بر برنامه هاى موفق استخدامى، سر و سامان دادن به پیشرفت هاى شخصى خود و دیگران و افزایش ارتباطات مطلوب با دیگران ارزش بیشترى قایل شویم.

 

  • از دسترسى مستقیم افرادى که مسوول ایمنى هستند به مدیریت ارشد اطمینان حاصل کرده و مطمئن شویم براى نفوذ آنها ارزش قایل شده ایم.

 

  • آماده باشیم تا به محض ایجاد مسایل با آنها مواجه شده، آنها را مطرح نموده و به بحث و گفتگو بپردازیم.

 

هنگام در نظر گرفتن این موارد، بیاد داشته باشیم که «جذب» همیشه از «دفع» مؤثرتر است این بدین معناست که برنامه هاى موثر و کارآى تغییر آنهایى هستند که شرایطى را ایجاد مى کنند تا خود هر فرد یا گروه، رفتار خویش را تغییر دهد.

برخى ارزیابى ها نشان مى دهند که دستیابى به تغییر فرهنگ ماندگار، پنج تا هفت سال زمان نیاز دارد. تحقیقات دیگرى نیز  مى گویند، هیچ چیز عجیب و مرموزى در این میان وجود ندارد و این تغییر مى تواند در طول عملکردهاى اجرایى واقع گرایانه روزمره به دست آید. هر تغییر در فرهنگ ایمنى معمولا حداقل یک تا دو سال زمان نیاز دارد تا اثرات ماندگار خود را نشان دهد.

 

نتیجه گیری و پیشنهاد:

امروزه در عملکرد سازمان ها و پیمانكاران، به سختى مى توان وضعیتى را یافت که در آن سیستم ها و دستورالعمل هاى کافى براى مدیریت صحیح HSE وجود نداشته باشد در صورتی که بسیارى سازمان ها ادعا مى کنند که تعداد این وضعیت ها کم هم نیستند. مشکل پیش روى سازمان ها چگونگى دسترسى به کارکنان انتهایى سازمان است و تغییر رفتار با توجه به اینکه یک بوروکراسى پیچیده ناشى از نیاز به «تامین نظر» افراد ذینفع در مورد رعایت HSE وجود دارد. بنابراین، ارتقاى فرهنگ مطلوب HSE در صدر دستور کار بیشتر صنایع مخاطره آمیز قرار دارد.

هرم کلاسیک عوامل حادثه، رابطه بین خطرات بالقوه  (اعمال یا شرایط خطرناک) و حوادث جدى را نشان مى دهد. فرهنگ ایمنى اثر مستقیمى بر وقوع اعمال خطرناک و بویژه اعمال مخاطره آمیزى که در مقام مقایسه با خطا، در رده تخلف قرار مى گیرند دارد. همچنین، مى توان بطور مستدل نشان داد که فرهنگ ایمنى، در پیشامدهایى که منجر به وجود شرایط خطرناک مى گردد، عامل ایجاد کننده ناامنی به حساب مى آید.

 فرهنگ HSE و نظم پذیری در سازمان ها و پیمانكاران زمینه های استفاده مفید و موثر از منابع انسانی و مادی را فراهم می سازند و آثار مطلوبی در بعد بهره وری و كسب مزیت رقابتی دارند. برای ارزشی كردن تولید و سودآوری چاره ای جز قبول فرهنگ HSE در سازمان ها و شركت های پیمانكاری نداریم و این فرهنگ بایستی نهادینه شود تا از این طریق بتوان بنیادهای فرهنگ صنعتی را بنا نهاد و در جهت تقویت روزافزون آن گام برداشت. 

 

منابع فارسی:

  1. عبدا...، شفیع آبادی، راهنمایی و مشاوره شغلی و حرفه ای و نظریه های انتخاب شغل، تهران ،انتشارات راشد،1379.
  2. استانلی، دیویس، مدیریت فرهنگ سازمان، ترجمه ناصر میر سپاسی و پریچهر معتمد گرجی، انتشارات مروارید 1373.
  3. استیفن، رابینز، مبانی رفتار سازمانی، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی 1376.

 

منابع لاتین:

4- McWhirter, D.A., Your Rights at Work, John Wiley &Sons, New York, NY, 1993

5- Turner, B.A., “How Can We Design a Safe Organization?”the Second International Conference on Industrial and Organizational Crisis Management, New York, NY, November 1989.

6- Health and Safety Commission (1996), Health and Safety Statistics 1995/96,HSE Books,Sudbury.

7- Health & Safety Executive, Five Steps to Successful Health and Safety Management, HMSO, London,1991.

8- Peterson, D., “Establishing good safety culture helps mitigate workplace dangers”, Occupational Health  and Safety, 1993,

9-      Rogers, B., “Creating a culture of safety”, HR Magazine,February 1995,

10-  Howell, G., Ballard, G., Abdelhamid, T. and Mitropoulos, P. (2002), “Working near the edge: a new approach to construction safety”,

 

 ***

 

1- Turner, Pigeon 1989

2- individual

3- workplace

4- organizational

5- external culture / society

6- best practice

7- Philosophy

8- Policy

9- Procedures

10- Practices

 

خبرنامه

اطلاعات تماسی

تلفن : ۰۲۱۲۲۹۲۴۹۸۷

ایمیل :‌ info [@] safetymmesage [dot] com

درباره پیام ایمنی

فعاليت سايت پیام ایمنی از سال 1382 همزمان با انتشار نشریه پیام ایمنی آغاز گرديد. هدف ما از طراحی اين سايت، ايجاد مرجعی کامل و كارآمد از موضوعات ایمنی، بهداشت، محیط‏ زیست و آتش‏ نشانی، به منظور رفع نياز محققين و علاقمندان در كشور است.


طراحی سایت و طراحی گرافیک توسط استودیو طراحی حاشیه